Először a pénzügyeket adta át. Ma már főként a cég jövőjével foglalkozik.

A több tucat munkatársat foglalkoztató ipari gyártóvállalkozást az alapító hosszú évek munkájával építette fel. A munkatársak többsége a termelésben dolgozott, miközben a fontosabb vezetői funkciók jelentős része továbbra is közvetlenül a tulajdonoshoz tartozott.

Ő felügyelte a pénzügyeket, részt vett az értékesítésben, kézben tartotta a szakmai és működési kérdéseket, és hozzá futott be számos olyan döntés is, amelyet megfelelő rendszer és felkészült vezetők mellett már más is meghozhatott volna.

A vállalkozás eljutott arra a szintre, ameddig a tulajdonos a saját tapasztalatával, személyes jelenlétével és addigi vezetési eszközeivel el tudta vinni. A további fejlődéshez azonban már nem volt elegendő ugyanazt még nagyobb erőfeszítéssel folytatni.

A cég kinőtte azt a működést, amellyel felépült

A tulajdonos pontosan ismerte a terméket, a gyártást, az ügyfeleket és a vállalkozás működését. Ha egy terület nem működött megfelelően, személyesen beavatkozott és megoldotta a problémát.

A vállalkozás növekedésével azonban egyre több területen lett volna szükség világos vezetői felelősségekre, meghatározott munkakörökre, átadható folyamatokra, mérési pontokra, rendszeres beszámolásra és önálló döntésre képes vezetőkre.

Ezek hiányában a fontosabb funkciók továbbra is a tulajdonosnál maradtak. Nem azért nem adta át őket, mert mindenáron maga akart dönteni. Azért nem merte átadni, mert nem volt biztos abban, hogy más pontosan tudni fogja, mit kell tennie, milyen szempontok szerint döntsön, és mikor szükséges hozzá fordulnia.

Mi történik, ha átadok egy fontos területet, de az új felelős nem tudja megfelelően működtetni, én pedig csak akkor veszem észre a problémát, amikor már komoly következménye van?

Az értékesítésnek sem volt kialakított rendszere

Nem volt egyértelműen meghatározva, kit és milyen ajánlattal szeretnének elérni, hogyan zajlik a lehetőségek kezelése, mi az értékesítő feladata, és hogyan mérhető az elvégzett munka.

Amíg maga a munkakör sem volt tiszta, megfelelő értékesítőt sem tudtak kiválasztani és felvenni.

A tulajdonos lánya már a vállalkozásban dolgozott, és idegennyelv-tudására támaszkodva igyekezett támogatni az értékesítést. Egy olyan területen azonban, ahol nem volt világos működési rendszer, nehéz volt biztonsággal megítélnie, hogy pontosan mit és hogyan kellene csinálnia.

Amikor nem érzett kellő bizonyosságot, inkább visszahúzódott. Ez nem képességbeli hiányosság volt. Hiányzott az a keret, amelyen belül magabiztosan és önállóan tudott volna működni.

Az első átadott terület a pénzügy volt

A közös munkát a pénzügyi terület átvizsgálásával kezdtük. Feltártuk a cég pénzügyi irányítását, a rendelkezésre álló és hiányzó adatokat, a rendszeresen vizsgálandó összefüggéseket, valamint a döntési és beavatkozási pontokat.

Ezután a vállalkozás működésére szabott pénzügyi controllingrendszert alakítottunk ki. Meghatároztuk a rendszeresen gyűjtendő adatokat, a követendő mutatókat, a döntési kereteket, az eltérések kezelését és a tulajdonosi beszámolás rendjét.

Ezzel a pénzügyi munkakör tartalma láthatóvá, tanulhatóvá és ellenőrizhetővé vált.

A feladatot a tulajdonos lánya vette át. A kialakított rendszer segítségével fokozatosan megszerezte a szükséges tapasztalatot és biztonságérzetet, majd önállóan kezdte működtetni a pénzügyi controllingot. A pénzügyi terület átadása sikeres volt, és azóta is stabilan működik.

Ez mindkettőjük számára bebizonyította, hogy megfelelő folyamatokkal, világos felelősséggel és kontrollpontokkal egy korábban kizárólag a tulajdonoshoz kötődő terület biztonságosan átadható.

Ezután a teljes vállalkozás működését feltártuk

A tulajdonos, a lánya és a cég egyik vezetője közösen vett részt a vállalkozás tényleges működésének feltárásában.

Megvizsgáltuk a folyamatokat, az egyes területek kapcsolódását, a döntési pontokat, a tisztázatlan felelősségeket, a tulajdonoshoz visszakerülő feladatokat, valamint a túlterhelt és kihasználatlan kapacitásokat.

Felrajzoltuk a vállalkozás működési struktúráját, meghatároztuk a fő folyamatokat, és azonosítottuk a szervezeti szűk keresztmetszeteket.

Nem feltétlenül több emberre, hanem más teherelosztásra volt szükség

A tulajdonos volt a legjelentősebb túlterhelési pont, de nem az egyetlen. Ezért megterveztük, hogyan lehet a feladatokat és felelősségeket újraosztani, a vezetői szerepeket megerősíteni, és a meglévő munkatársak képességeit jobban kihasználni.

A cél nem egy elméleti szervezeti ábra elkészítése volt. Olyan működést kellett kialakítani, amelyben a feladatok valóban a megfelelő emberekhez kerülnek, a felelősök tudják, mit várnak tőlük, és a vezetők képesek kontroll alatt tartani a saját területüket.

Így a tulajdonost határozott, fokozatos lépésekkel több olyan operatív és vezetői feladatból is ki lehetett vonni, amelyhez már nem volt szükség a személyes jelenlétére.

Felkészült vezetők és értékesítők kerültek a rendszerbe

A tisztázott szervezeti működés alapján már pontosan meg lehetett határozni, milyen vezetőkre és értékesítőkre van szüksége a vállalkozásnak: milyen eredményért felelnek, milyen döntéseket hozhatnak, milyen folyamatok szerint dolgoznak, és hogyan mérhető a teljesítményük.

A vállalkozásban fokozatosan kialakult egy olyan vezetői és értékesítési működés, amely már nem a tulajdonos folyamatos személyes beavatkozására épült.

A képzett vezetők tudták, mi a feladatuk, és képesek voltak ellenőrzés alatt tartani a hozzájuk tartozó területek fejlődését. Az értékesítők pedig egyértelmű célok és működési keretek között dolgoztak.

A tulajdonos ma már elsősorban tulajdonosként dolgozik

A cég működésének jelentős része ma már képzett vezetők és munkatársak felelősségébe tartozik. A tulajdonosnak nem kell személyesen kézben tartania a pénzügyi működés minden részletét, valamennyi értékesítési kérdést és a szervezet mindennapi problémáit.

Figyelmét elsősorban a vállalkozás hosszabb távú irányára, a jelentős fejlesztésekre, az ingatlanberuházásokra és a stratégiai döntésekre fordíthatja.

A lánya közben nem egyszerűen több feladatot kapott. Egy jól körülhatárolt vezetői területet vett át, amelyet megfelelő eszközökkel, világos felelősséggel és egyre nagyobb magabiztossággal működtet.

A generációváltás ebben a vállalkozásban nem egyetlen nagy döntéssel kezdődött. Azzal kezdődött, hogy az első fontos vezetői területet valóban átadhatóvá tettük.