Amíg minden kérdés a tulajdonoshoz futott be, a cég sem tudott tovább nőni.

A több százmillió forintos árbevételű, mintegy 25 munkatársat foglalkoztató szolgáltató vállalkozás évek óta ugyanazon a bevételi szinten működött.

„Ha van kedvem dolgozni, magasabb az árbevétel. Ha nincs kedvem, alacsonyabb.”

Ez első hallásra motivációs kérdésnek tűnhetett. Valójában azonban azt mutatta meg, hogy a vállalkozás teljesítménye túlságosan közvetlenül függött a tulajdonos személyes energiájától és napi munkavégzésétől.

Nem azért, mert a munkatársak ne akartak volna dolgozni. Hanem azért, mert a vállalkozás szinte minden fontos vezetői funkciója egyetlen emberhez kötődött.

Napi több mint 100 telefonhívás

A tulajdonos saját megfogalmazása szerint a cég működése „őskaosz” volt. Naponta több mint 100 telefonhívást kezelt. A munkatársak kérdései, problémái, döntési helyzetei és javaslatai szinte kivétel nélkül hozzá érkeztek.

Ő felügyelte a szakmai tevékenységet, az értékesítést, a pénzügyeket, a munkatársakat és lényegében a vállalkozás valamennyi fontos vezetői területét.

Voltak mellette tapasztalt és képzett munkatársak, de nem alakultak ki olyan valódi vezetői szerepek, amelyekhez megfelelő felelősség, döntési jog és átadott tudás is tartozott volna.

A napi több mint 100 telefon nem annak a jele volt, hogy mindenről tudott. Azt jelezte, hogy a szervezet nem rendelkezett azokkal a szerepekkel és működési keretekkel, amelyek között nélküle is meg tudta volna oldani a feladatok jelentős részét.

Ha nem világos, ki dönthet, minden probléma felfelé indul

A munkatársak nem tudták pontosan, kihez tartozik egy adott kérdés, ki jogosult döntést hozni, kinek kell jelezni egy problémát, és hol kezdődik vagy ér véget a saját felelősségük.

Mivel nem volt egyértelmű szervezeti struktúra és felelősségi rendszer, a problémákat felfelé továbbították. Ami egy szinten nem oldódott meg, az előbb-utóbb a tulajdonos asztalán landolt.

A vállalkozás elérte azt a méretet, amelyet a tulajdonos még személyesen képes volt átfogni. Ennél nagyobb működést ugyanilyen módszerrel már nem lehetett biztonságosan kontrollálni.

A probléma nem a tulajdonos képességeivel volt. Éppen az ő szakértelme, munkabírása és döntési képessége tette lehetővé, hogy a cég idáig eljusson. Ami azonban egy kisebb vállalkozásban a siker egyik forrása volt, az egy nagyobb szervezetben már korláttá vált.

Először láthatóvá tettük, hogyan működik valójában a cég

A közös munkát a vállalkozás tényleges működésének feltárásával kezdtük. Megvizsgáltuk a folyamatokat, a döntési pontokat, a tulajdonoshoz kötődő feladatokat, a hiányzó vezetői szerepeket és a szükséges pénzügyi információkat.

Kiderült, hogy a tulajdonos mintegy 56–60 különböző funkciót látott el vagy felügyelt személyesen. Ez megmagyarázta a túlterheltséget, a telefonhívások számát és azt is, hogy miért nem volt képes a cég a tulajdonos kapacitásán túl növekedni.

Szervezeti struktúrát és működési rendet alakítottunk ki

Meghatároztuk, mely tevékenységek tartoznak össze, milyen vezetői területekre van szükség, ki kinek a vezetője, ki miért felel, milyen kérdésekben dönthet, és mely ügyek indokolják valóban a tulajdonos bevonását.

A folyamatokat és munkaköröket nemcsak megbeszéltük, hanem írásban is rögzítettük. Az új működés eleinte nem mindenhol épült be könnyen, de fokozatosan egyre többen értették meg a saját feladatukat, döntési lehetőségüket és helyüket a szervezetben.

A munkatársak nyugodtabbá váltak, mert már nem nekik kellett minden helyzetben kitalálniuk, kitől kérjenek döntést. Az újonnan belépők pedig iránymutatást kaptak arról, hogyan működik a cég, mi a feladatuk, és milyen helyet töltenek be a szervezetben.

A pénzügyeket néhány hónapon belül át lehetett adni

Kialakítottuk a vállalkozás pénzügyi controllingrendszerét. Kielemeztük a gazdálkodását, meghatároztuk a rendszeresen követendő adatokat és mutatókat, a pénzügyi döntési kereteket, valamint azokat az eltéréseket, amelyek vezetői beavatkozást igényelnek.

Miután a pénzügyi működés átláthatóvá és szabályozottá vált, a tulajdonos néhány hónapon belül át tudta adni ezt a területet egy megfelelően képzett munkatársának.

Korábban a munkatárs képessége önmagában nem volt elegendő. Egyértelművé kellett tenni azt is, mit kell csinálnia, milyen adatokból dolgozik, milyen szabályok szerint dönthet, miről számol be, és mikor szükséges bevonni a tulajdonost.

Közel 60 funkció helyett körülbelül 20 maradt a tulajdonosnál

A tulajdonosnál maradó funkciók száma mintegy 56–60-ról körülbelül 21–22-re csökkent. Ezek jelentős része már tulajdonosi, stratégiai, műszaki vezetői vagy értékesítési jellegű volt.

Egyre kevésbé a cég valamennyi napi problémájával kellett foglalkoznia, és egyre inkább azokra a területekre összpontosíthatott, ahol a tapasztalata, kapcsolatai és személyes képességei a legtöbb értéket teremtették.

Nem egyszerűen kevesebbet dolgozott. Más minőségű munkát végzett.

A tulajdonos így értékelte a változást

„Látszik a javulás. Amit korábban másképpen csináltunk, az nehézkesen, de átment az emberek fejébe, és végre mindenki egy irányba halad.

Amióta leírtuk, hogy kinek mi a feladata, mindenki nyugodtabb, mert pontosan tudja, mit kell csinálnia. Az újonnan érkező kollégák ámulnak, hogy milyen jó dolog iránymutatást kapniuk ahhoz, nálunk mit kell pontosan elvégezniük.

Nekem nagy eredmény, hogy a napi 100 telefon – amikor mindenbe beleszóltam – körülbelül napi 10-re csökkent. Jelentősen növekedett a munkakedvem, valamint a munkában töltött idő minősége. A csapat is egyre jobban összerázódik: végre tényleg kezdünk csapattá válni.”