Szabadságot akart. Ehhez először nélküle is működőképessé kellett tenni a céget.

A tulajdonos rendkívül kreatív, új lehetőségekben, fejlesztésekben és terjeszkedésben gondolkodó ember volt. Legszívesebben a következő nagy tervén dolgozott volna.

Ehelyett a napjai jelentős részét azzal töltötte, hogy megpróbálta kézben tartani a saját cégét.

Úgy érezte, ha nem figyel oda mindenre, nem kérdez rá a részletekre, és nem szól bele a munkába, akkor előbb-utóbb valami rossz irányba fordul.

Nem azért, mert ne akarta volna elengedni a napi vezetést. Hanem azért, mert nem látott olyan működési rendszert maga körül, amelyre nyugodt szívvel rábízhatta volna azt, amit hosszú évek alatt felépített.

A tulajdonos mindent látni akart – mert nem volt más eszköze a kontrollra

A növekedést nem követte megfelelő ütemben a szervezet fejlődése. Nem voltak kellően tiszták a folyamatok, a szervezeti felépítés, a felelősségek, a mérési pontok és a pénzügyi kontroll.

A tulajdonos ezért személyes jelenléttel próbálta pótolni a hiányzó rendszereket. Sok mindenbe belenézett, rendszeresen beleszólt a napi döntésekbe, és igyekezett minden problémát időben észrevenni.

A folyamatos beavatkozás azonban feszültséget teremtett. A munkatársak egyre kevésbé mertek önállóan dönteni. Ha a tulajdonos úgyis felülvizsgálja vagy megváltoztatja a döntéseiket, biztonságosabbnak tűnt megvárni az utasítását.

Így éppen az következett be, amitől a tulajdonos tartott: amikor nem volt jelen, a szervezet bizonytalanabbul működött. A tulajdonos ebből azt látta, hogy nélküle nem mennek megfelelően a dolgok. A munkatársak pedig azt tanulták meg, hogy a felelősséget jobb visszaadni neki.

A kör bezárult.

A tulajdonos előreszaladt, a szervezet pedig egyre nehezebben követte

Elöl haladt a tulajdonos, tele új ötletekkel, fejlesztési tervekkel és országhatáron túlmutató elképzelésekkel. Mögötte, jelentős lemaradással próbálta követni őt a menedzsment. A vezetők mögött pedig még bizonytalanabbul haladtak a munkatársak.

Miközben a tulajdonos már a következő lehetőséget látta maga előtt, a szervezet még az előző változásokat próbálta megérteni és végrehajtani. A tulajdonos egyre türelmetlenebb, a vezetők és munkatársak pedig egyre feszültebbek lettek.

A cégnek nem újabb utasításokra volt szüksége. Olyan közösen kialakított működési rendszerre volt szüksége, amelyben mindenki érti a saját szerepét, felelősségét és döntési lehetőségét.

A vezetésre volt alkalmas ember – de a szerepek még nem tették lehetővé az átadást

A tulajdonos fia ekkor már vezetőként dolgozott a vállalkozásban. Szakmailag és emberileg is valós lehetőség volt arra, hogy később átvegye a cég napi irányítását. Az apa és a fiú között azonban rendszeresek voltak a súrlódások.

Egy négyszemközti beszélgetésen megkérdeztük a fiútól, hogy megfelelő körülmények között vállalná-e az ügyvezetői szerepet. Vállalta volna, de csak akkor, ha a felelősséggel együtt tényleges döntési szabadságot is kap, és az apja nem irányítja tovább a napi munkát a háttérből.

Kiderült, hogy nem az utód és nem is az átadási szándék hiányzik. A vezetői felelősség, a döntési jogok és a tulajdonosi kontroll új egyensúlyát kellett kialakítani.

Először a céget tettük átadhatóvá

A vezetőváltást nem egy bejelentéssel kezdtük. Előbb közösen feltártuk és rendszereztük a vállalkozás működését.

• Áttekintettük a cég tényleges működését és meghatározó folyamatait.
• Kialakítottuk az átláthatóbb szervezeti struktúrát.
• Tisztáztuk a vezetői szerepeket, felelősségeket és döntési hatásköröket.
• Meghatároztuk a működés fontos mérési pontjait.
• Rendeztük a pénzügyi és vezetői kontroll alapjait.
• Kialakítottuk azokat a beszámolási pontokat, amelyekből a tulajdonos napi beavatkozás nélkül is képet kaphatott a cég állapotáról.

A cél nem az volt, hogy a tulajdonos többé semmit ne tudjon a cégről. Éppen ellenkezőleg: azt kellett elérni, hogy kevesebb személyes jelenléttel is jobb minőségű információ álljon a rendelkezésére.

A működés feltárása, a szükséges szervezeti és vezetési rendszer kialakítása, valamint a vezetés fokozatos átadása körülbelül 1–1,5 éves közös munkával valósult meg. Ez idő alatt nemcsak megterveztük a változásokat, hanem a vezetőkkel együtt be is vezettük őket a napi működésbe.

A napi irányítás és a tulajdonosi kontroll különvált

A fiú átvette az ügyvezetői szerepet, vele együtt a napi működés tényleges felelősségét és döntési jogait. Az apa kilépett az operatív irányításból, de tulajdonosként nem veszítette el a rálátását.

Előre meghatározott kontrollpontokon, vezetői beszámolókon és egyeztetéseken keresztül továbbra is látta, hogyan teljesít a vállalkozás, hol van eltérés vagy beavatkozási igény, és mely stratégiai ügyek igényelnek tulajdonosi döntést.

Így már nem kellett minden nap jelen lennie ahhoz, hogy biztonságban tudja a céget. A fiú pedig nem csupán feladatokat kapott, hanem valódi vezetői teret és felelősséget is.